Оценка Компетенций Опросник 360 Градусов
Оценка персонала по методу «3. В этой статье речь пойдет о методике 3.
В идеале, сам оцениваемый при этом получает исчерпывающую информацию от окружающих какой он работник. Сделать все это реально можно с помощью методики оценки, получившей название «3. Основная цель использования метода оценки «3. Оценка «3. 60 градусов» – такая методика, которая заключается в сборе информации о работнике (или команде) от взаимодействующих с ним лиц, с последующей обратной связью.
Особо популярна аттестация «360 градусов» - можно оценить коллегу и даже. Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника (далее . Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника. Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее .
В ее основе – «круговая» поэтому и (3. Список оценивающих выглядит в идеале следующим образом: сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям; его непосредственный руководитель; коллеги сотрудника или другие руководители; подчиненные (если таковые имеются); в отдельных случаях — клиенты, с которыми общается оцениваемый. Оценка 3. 60 в данном случае выставляется сотруднику людьми, которые находятся в тесном общении с ним по работе: руководителями, коллегами, подчиненными и даже, если в том возникает необходимость, клиентами. Оценка 3. 60 предполагает наличие блока и для самооценки, когда в опросе принимает участие и сам сотрудник. Для самого сотрудника в этом случае, несомненно, интересным будет сравнение собственного мнения об имеющихся у него компетенциях с тем мнением, что сложилось у его коллег, а также с установленными для данной должности нормами.
Оценка персонала «3. Но поскольку критерии оценки работника в данном случае не имеют четкого количественного выражения, такая оценка может быть субъективной. Взять, к примеру, заполнение оценочной анкеты подчиненными на своего руководителя, то полученные оценки не вполне будут отражать реальное положение из- за снижения критичности зависимых сотрудников. Оценка «3. 60 градусов» не применяется как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий.
Читайте по теме в электронном журнале. Преимущества, которые дает оценка персонала «3. Оценка персонала «3. Вовлеченность персонала – рядовые сотрудники получают возможность высказывать собственное мнение, что, несомненно, способствует повышению их чувства значимости и сопричастности ко всему происходящему в компании. Гибкость – методика оценки «3. Повышается доверие и качество обратной связи. Сами сотрудники выступают в роли оценивающих, а не приглашенные «отстраненные» эксперты.
Учитывается мнение клиентов (как внутренних, так и внешних). Вероятность получения данных с высокой степенью объективности значительно возрастает (в мероприятии по оценке работника принимает участие группа сотрудников, а не только его руководитель). Относительно невысокая стоимость. В данном случае ниже, чем у большинства других видов оценки, в расчете на одного человека. При массовой оценке персонала это особенно значимо. Однако стоимость возрастает, если компания приглашает внешнего провайдера. Не стоит принимать административных решений – о поощрении, наказании, продвижении и прочем, основываясь на результатах метода «3.
В зависимости от целей оценки могут оценивать как отдельные компетенции .
Кроме этого, если сотрудникам станет известна цель исследования, они будут, либо завышать оценку, чтобы не «подставлять» своих коллег, либо занижать ее, для сведения счетов. Какой должна быть анкета для оценки «3. В анкете, которая используется в рамках методики «3. Читайте подробнее о Методе оценки . Только при этих условиях можно сопоставить данные полученные в результате анкетирования с другой, уже имеющейся информацией.
Составление анкеты для оценки «3. Правильно составленная анкета для сотрудника – залог успеха оценки «3. Поэтому нужно ответственно подойти к решению этого вопроса. Не стоит жалеть потраченного времени при разработке правильных вопросов- утверждений с однозначной трактовкой, на распределение в анкете формулировок в определенном порядке и тому подобного. Вот некоторые рекомендации, которые могут пригодиться при составлении оценочной анкеты.
Стоит начинать каждое утверждение с глагола. Например, приходит вовремя на работу, соблюдает правила внутреннего распорядка, отвечает на все рекламации клиентов и подобное. В одном вопросе описывайте одно действие. Например, фразу «предоставляет обратную связь подчиненным своевременно и деликатно указывает на ошибки в работе» нужно разделить на два вопроса- утверждения, поскольку она содержит два оценочных действия. Старайтесь не допускать применение сложных терминов. Каждый вопрос должен быть понятен для респондентов.
К примеру, лучше написать: «терпимо относится к особенностям характера коллег», чем «толерантен к особенностям характера коллег». Не все могут знать значение этого термина. Не следует использовать формулировки, которые предполагают в ответах крайности. Нужно постараться составление вопросов- утверждений не начинать со слов «всегда» и «никогда», поскольку ответы не смогут одновременно быть честными, объективными и однозначными. Например: «никогда не критикует решения руководства», «всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения».
Обязательно включайте вопросы- дубли. Несмотря на имеющуюся разность формулировок по содержанию они абсолютно идентичны. Такие вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности, главное, чтобы они не располагались рядом. Например, «при решении конфликта старается учесть интересы двух сторон», «в конфликте не стремится перетянуть ситуацию в свою сторону». Шкалу формируйте в виде описаний.
Можно в виде оценки, которая сопровождается описанием. Постарайтесь не применять пятибалльную шкалу, так как это приводит к проявлению школьных стереотипов: 3 – это плохо, а 5 – хорошо. Оставляйте поле «нет информации» в шкале. Это поможет оценивающему, избежать ощущения загнанности в рамки выбора, потому что не у каждого из коллег сотрудника есть возможность видеть проявление у него полного набора компетенций. В анкету следует включать оптимальное количество вопросов.
Если в анкете слишком много вопросов (более 5. Пример оценки 3. 60 градусов (заполнение анкет)Перед проведением оценки 3. Пример инструкции перед проведением оценки 3. Вложенные файлы» в конце статьи. Когда все участникам понятна суть процедуры, сотрудники могут приступить к заполнению анкеты.
На возникающие в ходе заполнения вопросы может ответить HR- специалист. Все сотрудники поставили друг другу самые высокие баллы. С одной стороны, это произошло из- за негативного отношения к проверке, с другой — из- за непонимания целей и технологии оценки. В итоге полученные результаты не дали никакой информации, а усилия и время всего коллектива были потрачены впустую.
Для того чтобы свести к минимуму подобные риски при проведении оценки по методике 3. Пример оценки 3. 60 градусов, проводимой с помощью автоматических систем. Если оценка 3. 60 проводится с помощью автоматических систем необходимо определить сроки заполнения анкеты, оповестить об этом сотрудников, снабдив каждого логином и паролем для доступа к анкете. Для всех оцениваемых следует организовать одновременное заполнение ими анкет. Эта мера поможет избежать риска преждевременного обмена информацией. На время заполнения анкет нужно обеспечить сотрудникам возможность получения консультации по их заполнению. Для этого можно организовать «горячую линию» и назначить консультанта, который будет отвечать на обращения сотрудников по телефону, электронной связи (icq, Skype и прочее).
Принцип оценки 3. Для повышения честности и искренности ответов участникам оценки гарантируется анонимность. Для этого нужно разрешить оценщикам не указывать свои имя и фамилию в анкете, а также предпринять необходимые меры по сохранению полученной при оценке информации. Для этого рекомендуется автоматизировать процесс анкетирования, чтобы снизить влияние человеческого фактора, ограничить доступ к результатам оценки до минимального числа специалистов, несущих полную ответственность за сохранность информации. Данное требование связанно с тем, что многие сотрудники хотят иметь точные гарантии конфиденциальности данного метода. Такой принцип оценки 3.
Эффективность такого подхода действительно очевидна. И на сегодняшний день для этого имеются все предпосылки, поскольку большинство процессов методики 3.
Современное программное обеспечение VOICES для проведения методики «3. Сицилианская Защита Книги. Пошаговая инструкция по составлению анкеты для оценки «3. Шаг 1. Выбрать и сформулировать характеристики для оценки (компетенции, личностные качества).
Шаг 2. Сформулировать утверждение таким образом, чтобы оно характеризовало поведение сотрудника. Утверждение должно начинаться с глагола. Одно утверждение – одно действие. Шаг 3. Скорректируйте вопросы. Исключите сложные термины и неточности, а также крайности (никогда, всегда). Шаг 4. Уберите дубли. В анкете не должно быть более 5.
Шаг 5. Введите шкалу. Формулируйте ее в виде описаний.
Избегайте 5- ти бальной системы.
Метод оценки персонала «3. Автор: Eлeна Витaльeвна Миxaйлoва, кандидат психологических наук, дoцент кафедры оргaнизaционной псиxoлогии ГУ BШЭ. Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает окружающих. Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей. Руководитель также не всегда знает, какое мнение о подчиненном сложилось в коллективе. Один из лучших методов в мировой управленческой и HR- практике, который позволяет решить эти задачи — оценка сотрудников по методу «3.
Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 3. В идеале список оценивающих выглядит так: сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам; непосредственный руководитель сотрудника; коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель; подчиненные (если они есть). В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель. Основная цель оценки.
Наша цель — сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться. Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди шокированы. Впечатления негативные, мы себе не нравимся.
Однако мы многократно смотрелись в зеркало и голос свой слышали, но окружающие видят и слышат иное. Мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что- то не замечать, на чем- то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, можно сказать, что когда вы перестали раздражать себя в записи, значит вы научились адекватно видеть себя со стороны. Основные правила: как составлять и проводить опрос. Начнем с конца — с проведения опроса.
Оно должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема — поиск тех, кто дал негативные оценки. Наш опыт говорит о том, что такое происходит часто и заканчивается конфликтами. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут быть недостоверными. При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки.
Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Вот образец того, как можно подать эту информацию. Инструкция для отвечающих на анкету.
Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется анонимность и конфиденциальность ответов. Поэтому просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново.
В среднем на заполнение анкеты уходит от 3. Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов. Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы. Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 5. Это снизит достоверность результатов.
Состав анкеты. 1. Формулировка вопросов- утверждений. Вопросы- утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины.
При составлении вопросов- утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие: «Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства», «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих» или «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций». Иными словами, при составлении вопросов- утверждений надо придерживаться следующих правил: избегать терминов и двусмысленностей, использовать понятные слова, избегать крайностей. Шкала оценки. Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно- студенческих стереотипов. Ведь если человеку 1. Поэтому можно перейти от баллов к описательным характеристикам.
Описательный вариант шкалы оценок обязательно должен включать раздел «Не имею информации». Не все оценивающие могут видеть проявление компетенций. Поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки.
При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются. Обеспечение оценки достоверности ответов. Шкала искренности. Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок.
Приведем несколько примеров: Не допускает ошибок даже в мелочах. Никогда не бывает пристрастным(- ой), умеет избегать личных симпатий и антипатий. Позитивно воспринимает любые решения руководства. Если при ответе на эти вопросы- утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы). Если такое встречается 1- 2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу.
Если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов. Вопросы- перевертыши. Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде. При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы- утверждения и дает ответы сугубо формально.
Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет. Вопросы- дубли. Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы- дубли предполагают, что даются два или три вопроса, имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные. Важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы. Рассмотрим примеры: Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», т. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный. Что анализировать и на что обращать внимание?
Прежде чем заполнять анкеты, важно договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и т. По итогам оценки и ее анализа можно определить: зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих; зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих; зоны высокой и низкой оценки; различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих. В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод — человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.
Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя.
Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличается от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально- желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).